Автор: Надежда ЕПИФАНОВА,
операционный директор департамента «Торговые сети» компании Cristanval.
Журнал Cleaning №5, 2011 год

Практически все клининговые компании убирают коммерческую недвижимость, но с сегментом ритейла работают лишь несколько крупных игроков. Поговорим о тех принципах, на которых строится работа клининговой компании с сетевиками.

Ритейл в его современном понимании начал развиваться в России примерно с 1993 года, когда появились первые подобия розничных сетей и единичные «престижные» супермаркеты. Новые владельцы постсоветских магазинов неохотно шли на нововведения, персонал магазинов оставался неизменным, на самообслуживание переходили единицы. Считалось, что непривычный торговый зал отпугнет покупателей, а иметь в ассортименте больше 1500 позиций экономически неоправданно, так как покупатель только запутается в изобилии товара.

Кризис 1998 года отсрочил приход крупных иностранных игроков еще на несколько лет. Первый в России «Ашан» открылся только в августе 2002 года в Мытищах. Хотя сейчас уже кажется, что «Ашаны» были рядом с нами всегда. Контракт на уборку этого магазина получила тогда компания Cristanval. Сказать, что это был вызов для еще очень молодой клининговой компании, – ничего не сказать. Большие объемы, новые технологии, все пришлось осваивать в сжатые сроки. Первый райдер привез в Россию на «Ашан-Мытищи» именно Cristanval. И это было событие!

Экспансия иностранных ритейлеров в России была стремительной. Также стремительно росло и количество убираемых площадей. Начав с одного магазина, сейчас Cristanval убирает сетевые объекты уже в 19 городах России. В нашем активе ряд гипермаркетов METRO Cash & Carry, 12 «Ашанов», помимо этого, Cristanval убирает гипермаркеты «ИКЕА», Globus, торговый центр «МЕГА», супермаркеты «Бахетле», «Авоська», «Азбука вкуса» и др.

Практически все клининговые компании убирают коммерческую недвижимость, но с сегментом ритейла работают лишь несколько крупных игроков. Это «Чистый свет», ОМС, Cristanval, «Альфа-сервис», а в регионах также местные компании. Специфика ритейлового сегмента в том, что он требует больших затрат при входе на объект. Так, на закупку поломоечной техники, например для «Ашана», требуется единовременно 3–10 млн. рублей в зависимости от площади магазина. И эти вложения окупятся только через несколько лет. Не стоит забывать и про отсрочку платежа от 45 до 180 дней. То есть клининговая компания должна иметь возможность не только закупить технику, но и выдать двухмесячную зарплату всем работникам объекта.

«Подводные камни»

Основные сложности, с которыми сталкиваются клининговые компании при работе в сетях, – это большая проходимость и неправильно организованные входные группы. В день через продуктовый гипермаркет проходят от 15 тыс. до 35 тыс. человек. В предпраздничные дни эта цифра увеличивается, особенно если учесть, что перед Новым годом магазины переходят на круглосуточный режим работы. В этот период нагрузка на клининг возрастает в разы.

По правилам, от входа в магазин до торгового зала человек должен сделать как минимум девять шагов, и тогда грязь не разнесется в торговый зал. Если в гипермаркетах это требование соблюдается, то в магазинах меньшей площади – уже нет. Подчас кассы расположены очень близко к входу. Грязь от дверей вся у касс. Часто это связано с тем, что под магазин отводятся помещения, не предназначенные под этот вид деятельности, например перепланированный первый этаж жилого дома. И конечно, в продуктовом ритейле высокие требования к чистоте. В договорах с клининговыми компаниями есть отдельный пункт, посвященный штрафам за недостаточную чистоту помещений. Ежемесячно специалисты санитарной службы берут пробы с пола, оборудования в цехах, одежды и других поверхностей. По итогам таких проверок сети выставляют клининговым компаниям штрафы.

Оперативно убирать большие площади возможно только с помощью современной поломоечной техники. В Cristanval перепробовали технику самых разных производителей и остановились на итальянской компании Comac. В первую очередь используется маневренная и производительная поломоечная машина с водительским сиденьем С4 шириной всего 65 см. Она позволяет мыть даже кассовые проходы и незаменима при регулярной уборке загроможденных пространств. Также компания использует машину Innova того же производителя. Эта легкая и маневренная машина идеальна для поддерживающей уборки, при невысокой цене и достаточной производительности она обеспечивает лучшее соотношение цена – качество.

От состояния техники зависят производительность и качество уборки на объекте. При выходе из строя даже одной единицы техники нагрузка на весь клининговый персонал возрастает в разы. Поэтому у любой клининговой компании, работающей в ритейле, высокие требования к оперативности ремонта техники. В течение нескольких дней должна быть устранена любая поломка!

Выбирая моющие средства для работы на объектах ритейла, специалисты клининговой отрасли учитывают, что это контракты экономкласса, поэтому средства должны быть эффективными и недорогими. Наша компания остановилась на продукции финского концерта Berner. Эти средства не только эффективные, позволяющие отмывать даже сложные загрязнения, но и высококонцентрированные, что дает возможность экономить на логистике.

Ритм магазина

Все действия клининговой компании полностью подчинены ритму работы магазина. Есть согласованные с клиентом графики постоянной и периодической уборки, которые совмещаются с режимом самого магазина. Если выкладка происходит ночью, то торговый зал размывается после этого. Если выкладка товара происходит утром, то все равно после нее надо промывать торговый зал.

Менеджер клининговой компании работает сразу с несколькими ключевыми сотрудниками объекта. Он должен услышать и оперативно реализовать все требования и пожелания клиента. Ключевое качество менеджера объекта – быстрота реакции и способность находить общий язык с представителями заказчика. В идеале менеджер должен не просто быстро реагировать, но и предвосхищать все пожелания заказчика.

Действовать порой приходится молниеносно. Где-то потек холодильник, разбилась бутылка кетчупа, пролился апельсиновый сок. Медлить нельзя: если через несколько минут все не будет убрано, то грязь разнесется ногами на большое расстояние, а агрессивные вещества могут окрасить пол так, что потом не отмоешь. Из-за большой проходимости и частой уборки поверхность пола в торговом зале уже через несколько лет становится пористой, приобретает сероватый оттенок и легко впитывает любые красящие вещества. А современные продукты питания, к сожалению, содержат много красителей...

Выйти на объект ВЧЕРА

Контракты с крупными ритейлерами заключаются раз в год на определенный регион. В контрактах одного крупного сетевика есть пункт, по которому клининговая компания должна войти на новый объект через несколько дней после получения уведомления. Бывают случаи, когда на объект надо выйти с персоналом, техникой и химией в течение нескольких часов, а на крупный объект зайти через несколько дней. Для любой, даже крупной компании оперативный выход на крупный объект в другом городе представляет собой сложную задачу. Необходимо найти и оформить персонал, привезти технику, подобрать необходимую химию. Затем надо правильно расставить людей, обучить их работе на участках. Каждая клининговая компания приходит со своими технологиями и наработками. И даже если мы берем сотрудников с опытом работы в клининге, то все равно проводим свое обучение.

При открытии крупного объекта в регион выезжает менеджер по персоналу и менеджер по запуску. Например, на запуск «Ашана» дается всего две недели, за которые надо не только найти сотрудников, но и привезти иностранную поломоечную технику и химию.

А что же дальше?

Крупные торговые сети – это большой улей людей, поставок, процессов, большое количество точек по всей стране. Снижение издержек, увеличение товарооборота – ключевые факторы прибыльности сети. Чем больше людей, а значит денег проходит через магазин, тем выше прибыль. Поскольку большой наценки в этом бизнесе быть не может, то масштаб и максимально быстрое движение товара – ключевые факторы успеха.

В самом начале развития ритейла в России этот сегмент был для клининга очень прибыльным. Рентабельность составляла более 30%. Сейчас привлекательность этого сегмента падает. Средняя рентабельность составляет 10–20%. И зарабатывают компании не на основном контракте, а на дополнительных услугах, например высотных работах и услугах аутстаффинга.

Крупные сети продолжают расширять свое присутствие в регионах. Если раньше у них была цель прийти во все города с населением более миллиона человек, то сей- час ритейлеры идут уже в города с населением до 250 тыс. человек. Конечно, меняются форматы и площади магазинов. Если в крупных городах площадь гипермаркета составляет от 20 тыс. до 40 тыс. кв. м, то в небольших городах это 11 тыс. – 18 тыс. кв. м.

Из-за жесткой конкуренции у торговых сетей снижается проходимость, падает товарооборот и прибыль магазина. Поэтому ритейлеры начинают снижать издержки. А клининг – это как раз те издержки, которые стараются уменьшить. Несмотря на то что по некоторым объектам Cristanval работает в ноль, отказываться от них компания не собирается. Ведь именно крупные сети позволяют входить в новый регион и закрепляться там. Cristanval начинает работать в регионе, постепенно обрастает рентабельными объектами и в конце концов открывает новый филиал компании.

За последние два года количество регионов присутствия Cristanval (в сегменте ритейла) увеличилось с четырех до девятнадцати. Только за 2011 год были открыты двенадцать гипермаркетов, шесть из них открыты в сжатые сроки в октябре-ноябре. По нашим прогнозам, в 2012 году торговые сети будут обеспечивать до 40% оборота компании.