Автор: Михаил ХАРЛАМОВ,
компания «Сервис престиж».
Журнал Cleaning №2, 2013 год

Первый день рабочей недели. Солнечный свет, подчеркивающий утреннюю красоту любого города, помогает проснуться окончательно. Но приятное послевкусие хорошо проведенных выходных не отпускает, не дает войти в рабочий ритм... Телефонный звонок сразу напоминает, что ты в офисе на рабочем месте отдела кадров клининговой компании.

– «Очень чистая компания», добрый день. Чем могу помочь?
– Алле! Куда я попала? Вы кто? Я по объявлению. Уборщицы нужны?
Уже привычный сладковатый акцент граждан азиатских государств, стандартные вопросы: «Какая зарплата? Жилье даете? Куда ехать?» И один главный на данный момент вопрос с вашей стороны: «Разрешение имеется?»

После 18.00 любой сотрудник по подбору персонала мечтает хотя бы час послушать тишину и получить ответ на извечный вопрос: «Что делать?». Многие из давно работающих в нашей сфере помнят те годы, когда на место уборщиц в клининговые компании люди проходили отбор, я бы даже сказал, конкурс. А сейчас наоборот: кандидаты на вакансию устраивают конкурс среди компаний. И побеждает та, где лучше условия:

• не требуется наличия разрешения, регистрации и прочей обязательной для мигранта документации;
• предоставляется жилье, желательно на объекте;
• не требуется хорошее знание русского языка;
• выше уровень заработной платы;
• есть возможность заработать у сторонних организаций на данном объекте (как правило, у арендаторов).

И уж точно 90% мигрантов сейчас не интересует, насколько легально они работают (в штате компании) и платятся ли за них медицинские сборы, потому как страховкой государственных учреждений они, как и россияне, пользоваться не хотят по причине недоверия, неудовлетворительного качества обслуживания и дополнительных финансовых поборов.

Как все начиналось

Давайте попытаемся разобраться во всем происходящем. Начнем с момента зарождения клининга в России (1989–1993 годы). (Замечу в скобках, что еще года два назад СМИ началом этого периода считали 1991 год. А теперь появились компании, которые ведут свою деятельность аж с 1989 года, времени великого и могучего СССР. Но пусть это останется на совести руководителей этих компаний.) Итак, начало 1990-х годов. Период, когда большинство людей нашей страны оказались за бортом затонувшего лайнера под названием USSR. Период, который еще называют «лихие девяностые». Заработная плата большинства взрослых образованных людей, не готовых к такому повороту событий в своей жизни, была от 40 до 70 долларов США (ввиду частых перемен в финансовом мире того времени проще было привязываться к у.е. (с вашего разрешения, далее по тексту вместо привязки к иностранной валюте я буду употреблять словосочетание «денежная единица» – д.е.). На фоне этих доходов заработная плата в клининговых компаниях была 80-120 д.е. И, надо заметить, за 15–16 рабочих смен. Самую низкую оплату получали уборщики офисов с графиком работы 2 ночи через 2. Более высокую – уборщики дневных смен, работающие 5 дней в неделю. И, как вы понимаете, эти зарплаты и возможность работать по ночам притягивали большинство людей. Причем, как я уже многократно писал ранее, основным контингентом работающих в клининге были люди с высшим образованием, жители Москвы и Московской области. Но количество желающих работать за такие зарплаты превышало количество вакансий. И малочисленные клининговые компании начинали устраивать конкурсы на рабочее место, проводить профессиональные тестирования. Я помню даже, как в первой моей компании-работодателе проводилось собеседование с применением детектора лжи на вакансии дневных сотрудников в крупную американскую аудиторскую компанию (месячная заработная плата линейного персонала – 120 д.е. и бригадира – 150 д.е.). Также необходимо отметить очень высокие требования к перечню работ, периодичности и качеству их выполнения. Для сравнения норма выработки на 1 человека в час (1993 год/2013 год):

• интенсивная уборка – 80/150 кв. м;
• поддерживающая уборка – 1500/2500 кв. м.

В те времена у нас не было профессионального журнала, такого как «Клининг». Мы пользовались источниками с Запада. Журнал «Европейский клининг» был главным на тот период источником информации. Только информация эта была далека от российской проблематики, и нам приходилось самим придумывать системы мотивации персонала. В 1996 году одна из старейших клининговых компаний в Москве ввела сдельную систему оплаты труда уборщиков.

Коротко о системе: в клининге есть более 100 операций (подметание, мытье пола и проч.). Каждая операция разбивалась на подоперации. Например, подметание (уборка пола сухим методом) может осуществляться с использованием:

• даст-мопа (синтетической насадки, как правило, синего или красного цветов);
• подметальной щетки на длинной ручке;
• веника;
• ручной щетки (для удаления крошек вдоль плинтусов, из стыков горизонтальных и вертикальных поверхностей, из-под низко стоящей мебели и проч.);
• механических/аккумуляторных подметальных щеток-платформ;
• пылесоса (вакуумный метод);
• механической/электрической подметальной машины (для больших площадей).

Мытье/протирка пола с использованием:

• одного ведра и мопа-кентукки;
• одного ведра и плоского мопа (синтетического, х/б, микрофибрового);
• двухведерной системы и мопа-кентукки;
• системы предварительного замачивания мопов (безведерный метод);
• однодисковой роторной машины и боннет-мопа или белого абразивного пада (круга) (метод пробирки и удаления локальных загрязнений ). И т.д.

Как видим, только подметание можно выполнять семью способами. И какой из них выбрать, уборщик должен был знать. Для этого перед допуском на рабочее место с ним проводили обучение, по окончании которого уборщик сдавал тест или экзамен. Бригадир в конце смены фиксировал каждую подоперацию и объем выполненных работ. Для расчета стоимости каждой операции в расчете на 1 кв. м площади использовалась система нормирования рабочего времени.

Как это делалось

В разное время в разных (но однотипных) помещениях трем разным сотрудникам давались задания. К примеру, давалось задание убрать офис. Затем каждую из подопераций по окончании ее выполнения фиксировал нормировщик. Далее вычислялось время выполнения каждой операции, приходящееся на единицу площади, для каждого из трех работников и бралась среднеарифметическая величина по данным снятых показаний. В итоге было выделено примерно 300 операций, и на каждую из них была определена норма выработки. Через полгода после внедрения нормирования стало понятно, что необходимо предусмотреть систему мотивации персонала в зависимости от разрядности и квалификации. Внедрили систему аттестации, по результатам которой для сотрудников устанавливался разряд. Работник, имеющий более высокий разряд, получал за 1 час работы более высокую оплату. Например, в 1997 году уборщик 1-го разряда в час получал 0,85 д.е., 2-го разряда – 1 д.е., 3-го разряда – 1,3 д.е., 4-го разряда – 1,5 д.е., 5-го разряда – 2 д.е. Соответственно стоимость каждой операции на 1 кв. м в зависимости от разряда исполнителя также различалась. Об этом я писал в самых первых номерах журнала «Клининг». Для таких расчетов требовалась автоматизированная система учета. По моему мнению, наличие автоматизированной системы учета работ, выполненных каждым сотрудником на каждом объекте, в наши дни было бы очень хорошим методом мотивации. Но, увы, никто так и не разработал программу для нее. Уверен, что необходимость создания такой программы назрела.

О мотивации персонала

Рассмотрим, а точнее, повторим, что мы уже говорили несколько лет назад. В одной из компаний мы использовали следующую систему. Человек, пришедший на работу, проходил экспресс-обучение (в учебном центре или у менеджера на объекте, не имело значения). В процессе обучения сотруднику пояснялось, что такое клининг, какой инвентарь и для чего предназначен, как им пользоваться; его обучали правилам пожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте; ему подробно объяснили пять начальных и обязательных к применению задач: подметание (включая сбор мусора), мытье пола, чистка напольных покрытий с использованием пылесоса, протирка/мытье рабочих поверхностей столов, уборка санузла. Эти пять операций каждый сотрудник обязан знать с самого начала. По окончании обучения, но не позднее 1 месяца со дня начала работ сотрудник был обязан сдать экзамен менеджеру по всему пройденному. Если он свои знания подтверждал, менеджер в специальном формуляре, хранящемся в личном деле сотрудника, делал отметку о присвоении ему 1-го разряда. Затем обучение продолжалось, и, не раньше чем через 3 месяца с момента получения 1-го разряда, сотрудник сдавал экзамен по следующим пяти технологическим операциям и подтверждал от одной до трех ранее сданных. Так проверялась и система первоначального контроля со стороны менеджера. 3-й разряд – не ранее чем через полгода после получения 2-го разряда. Очередные пять задач, и выборочно экзаменатор мог попросить показать три задачи, сданные ранее. 4-й разряд был разрядом бригадира, коим можно было стать не ранее чем через год после начала работ. 5-й разряд присуждался специалистам высокого уровня – умеющим выполнять кристаллизацию, лакировку, полировку полов; все виды химической чистки ковров; химическую чистку мягкой мебели и вертикальных тканых перегородок и проч. Таким образом мы обеспечивали стремление персонала к профессионализму и гарантировали клиентам наличие обученного персонала.

Почему сейчас эта программа не используется? Для внедрения и ведения данной системы 100% персонала должны быть зачислены в штат компании. И сами теперь ответьте на вопрос – а как у вас? В противном случае должна быть двойная система учета кадров, на что ни один кадровик не согласится. На сегодняшний день ротация персонала составляет не менее 150% в год. В мегаполисах, где количество иностранной рабочей силы превышает 75%, ротация кадров доходит порой до 270%. И, к сожалению, нынешних сотрудников не интересует их заработная плата через полгода-год! Для них важнее, дадите ли вы им сейчас жилье и сколько будете платить в ближайший месяц. И необходимо признать, что к такому положению вещей привел нас сам заказчик.

Мнение заказчика

Недавно один из топ-менеджеров крупной российской компании – владельца многих бизнес-центров в Москве – в приватной беседе рассказал нам, как они определяют цену на услуги, перед тем как отдать объект на аутсорсинг: они считают заработную плату своего имеющегося персонала (а это, как правило, сотрудницы, начинавшие работать на заре перестройки), затем накидывают на эту сумму 5% на материалы, 10% на прибыль компании. И все! Цена готова! Какие налоги, какие расходы на оборудование и инвентарь? Какое обучение и накладные расходы?! «Это все лишнее». А далее устраивают тендер. И надо признаться, в таких тендерах участвуют крупные игроки рынка и выигрывают. И умудряются каждый год снижать цену. Как сказал этот управленец, «зачем мы будем платить дороже, если есть исполнители за более дешевые деньги». Но при всем этом заказчик имеет право в течение одного дня потребовать заменить любого сотрудника. И никакой защищенности ни вам, ни вашим сотрудникам. И тут уже сама клининговая компания должна решать на стадии участия в тендерах и конкурсах – участвовать ли?!

Пару месяцев назад одна американская компания, с которой мы сотрудничаем уже не первый год и без единого замечания, присылает нам новый договор на согласование. В нем есть такие штрафные санкции:

• подозрение в алкогольном/наркотических опьянении любого сотрудника клининговой компании – штраф 50 тыс. рублей за каждый факт (заметьте, не факт освидетельствования, а именно подозрения);
• обнаружение при входе на объект у сотрудника клининговой компании средств, вызывающих алкогольное/наркотических опьянение – штраф 100 тыс. рублей за каждый случай (опять же хочу отметить, что легкое опьянение могут дать некоторые медицинские препараты и продукты питания (квас, кефир).

И таких пунктов аж 15 штук. При стоимости контракта в 180 тыс. рублей в месяц. И на вопрос «Что происходит?» нам отвечают: «Юристы американской компании понимают, что контингент, работающий в клининговых компаниях сейчас, странный и околокриминальный. Жители Средней Азии употребляют запрещенные в обороте препараты. Русские же постоянно пьют».

И хочется спросить: «А нужен ли нам такой клиент?» За более чем 4-летний опыт работы с этим клиентом у нас не было ни единого замечания и уж тем более конфликтной ситуации, связанной с опьянением сотрудников. Просто представление американцев, как, впрочем, и европейцев, о нашем рынке сейчас окрашено в жуткие краски. А задача юристов компании – соблюсти ее интересы. И во всех грехах обвинить подрядные организации. Поэтому сейчас во многих клининговых компаниях остро стоит вопрос поиска первоклассного юриста для отстаивания интересов компании и каждого ее сотрудника в отдельности (в рамках должностных обязанностей этих сотрудников). Уборщик, как и любой сотрудник, ценит внимание и лояльность со стороны компании в его адрес, которые оцениваются следующими критериями:

• вовремя и в полном ли размере получает сотрудник заработную плату;
• получает ли он отпускные;
• закрывают ли сотруднику больничный лист;
• получает ли премии, поощрения;
• часто ли слышит похвалу в свой адрес не только со стороны менеджера и бригадира, но и со стороны администрации компании;
• получает ли поздравления в рамках объекта в день своего рождения;
• может ли он рассчитывать в случае крайней необходимости на получение аванса или материальной помощи;
• чувствует ли он себя, приезжая в офис компании (для оформления документов или по другим причинам), членом команды, коллектива, или офисные сотрудники обращаются с ним по принципу «каждый сверчок знай свой шесток».

Тонкости управления персоналом

Когда я провожу семинары среди менеджеров среднего звена, всегда отмечаю: уборщик в клининговой компании – это Его Величество. Благодаря именно рабочим рукам этих людей живет и развивается любая клининговая компания. И почему, приезжая в офис своей родной компании, этот Абдурахмет или эта Назиля чувствуют себя членами низшего сообщества? Почему многие сотрудники кадровых служб срывают на них свое неудовлетворение жизнью? Да, возможно, эти уборщики не идеально говорят на русском языке и не всегда сразу понимают, что вы им сказали. Но это ВЫ их взяли на работу. Это ВАМ они дают возможность получать ваши зарплаты! Если ВАС не устраивает этот контингент – найдите лучше! Мое мнение, что сотрудниками отделов по подбору персонала должны идти работать человеколюбивые и стрессоустойчивые люди. Которые не будут подбирать персонал по принципу лишь бы заткнуть дыру, а на сколько – не важно.

На каждом объекте есть свой управляющий, в нашем случае их два: менеджер с нашей стороны и представитель заказчика со второй стороны. Как правило, менеджер подстраивается под требования заказчика. И менеджер подбирает себе персонал. По своему психотипу, с учетом требований со стороны заказчика. С учетом атмосферы в коллективе. Например, нельзя не учитывать тот факт, что некоторые представители разных национальностей в работе относятся друг к другу неприязненно. И это складывалось веками. И кто, кроме менеджера, может инспектору по подбору кадров все это объяснить? Именно менеджер дает заявку на подбор кандидатов на ту или иную вакансию. И с учетом требований менеджера объекта нужно подобрать именно того, кто подходит минимум на 60%! Для этого нужно понять и узнать и менеджера объекта, и объект, на котором предстоит работать соискателям. А в большинстве компаний подборкой занимаются люди, которые слабо представляют даже то, что такое клининг, и тем более не знают каждый объект. Люди, которые без специального образования должны часами разговаривать по телефону и проводить собеседования с уборщиками, чей уровень образованности в последнее время оставляет желать лучшего.

Еще одна распространенная ошибка кадровиков: нашли человека, переадресовали менеджеру и забыли про него. А по всем канонам управления персоналом первые три месяца даются для адаптации. Это самый тяжелый период. Именно тогда новоиспеченному сотруднику необходимо, чтобы хоть раз в неделю/месяц ему позвонил именно тот инспектор, который брал его на работу, и потратил бы 5–10 минут своего времени, причем рабочего, чтобы банально спросилть: «Как у вас дела? Как работается? Есть проблемы? Пожелания? Устраивает ли коллектив? Менеджер? Объемы выполнения работ?» Это поможет людям, отвечающим за подбор кадров, лучше понимать специфику каждого объекта, особенности каждого менеджера и ориентироваться в пространстве чистоты. Других методов мотивации персонала в клининговой компании нет. Ну, или почти нет.

Можно еще упомянуть о карьерной лестнице. Уборщик – бригадир – супервайзер – менеджер – офисный сотрудник. Но все реже в последнее время можно встретить уборщика, способного стать менеджером. Есть такие самородки, и их нужно искать. Но, как правило, карьера заканчивается на должности бригадира. Но это тоже карьера! Лучше, если вы сами лично сможете пробудить в каждом из уборщиков желание стремиться к руководящей позиции. Ведь не секрет, что работа в клининговой компании, особенно с уборкой прилегающей территории в зимнее время, связана с сильнейшим стрессом. И не каждый менеджер может выдерживать этот стресс несколько лет. Рано или поздно произойдет ротация и смена. И кто займет позицию менеджера?! Новый менеджер из другой компании? Или бригадир с другого объекта вашей же компании – человек, которого вы знаете, о котором вы слышали от основного источника информации – от уборщиков и дворников! Но именно с другого объекта! В противном случае и бригадир, ставший менеджером, и бывшие его коллеги-уборщики начнут закулисные интриги. Это уж классика жанра. Увы и ах!

Новые объекты – новый персонал

Это все хорошо, когда уже есть персонал. А когда его еще нужно набрать? Сложнее всего с вновь открываемыми объектами. У них нет своего персонала, который можно «переманить» хотя бы на первое время. Для поиска персонала на такие объекты требуется время – можно подыскать пимерно 10 человек в неделю. Если вам требуется 100 человек, получаем 10 недель, или 2 месяца и одна неделя. Это при условии, что у вас работают профессионалы по подбору кадров.

Кандидатов обычно ищут через СМИ – газеты, журналы, справочники (профильные по поиску работы), через Интернет, расклеивая на досках объявления; размещая вакансии в районных печатных изданиях или сообщая о них на местном кабельном телевидении (данный тип рекламы чаще работает в регионах), по рекомендации ваших сотрудников среди знакомых, путем «вербовки» или переманивания у фирм-конкурентов, в том числе и муниципальных компаний.

Набрав персонал, нужно его обучить. Нужно правильно выбрать менеджера с учетом всех требований заказчика и специфики объекта. И останется главное – как удержать людей? А это не менее сложная, но порой решающая задача. Сейчас показателем стабильности компании считается, помимо прочего, постоянный персонал. А будет ли так в вашем коллективе, будут ли сотрудники чувствовать себя членами команды – это зависит только от вас! От вашего уважительного отношения к любому сотруднику, который зарабатывает и себе, и вам!