Автор: Михаил ХАРЛАМОВ,
директор по развитию. Компания «Сервис Престиж».
Журнал Cleaning №4, 2012 год

Периодом становления клининга в России принято считать 1991-1993 годы. Возьмем середину – 1992 год. В этом году существовали на рынке многие компании, часть из которых живет и процветает и поныне, а часть исчезла, растворилась, забылась. Но мне бы не хотелось говорить об истории компаний, об их достижениях и поражениях на этом рынке. Попробуем, перефразируя известный афоризм, вспомнить свое прошлое, чтобы иметь счастливое будущее. Так какие изменения произошли за 20 лет?

Что такое клининг?

Что такое клининг, сегодня знает почти каждый сотрудник административных служб заказчика. В 1992 году многие начальники АХО (АХЧ) с настороженностью встречали менеджеров по продаже, которые предлагали услуги клининга. Но в то же время было легче объяснить необходимость перехода от штата уборщиц «с ведром и шваброй» к услугам компании с «молодыми девушками с европейским инвентарем и в красивой униформе». Но сдерживала цена вопроса. Кто был клиентами в то время? Банки и офисы западных компаний, торговые представительства, казино. Те, кто хотел подчеркнуть свою прозападную направленность во всем, даже в обслуживающем персонале. Именно благодаря этим заказчикам на рынке были востребованы бренды класса люкс в оборудовании, инвентаре и химических препаратах. В «лихие 90-е» было важно для многих клиентов, «чтоб было лучше, чем у других». За это и готовы были платить.

Таблица 1. Стоимость уборки внутренних помещений за 1 кв. м с учетом НДС в период 1992–2012 годов, $ USD.
* Цена указана в $ USD для ориентировки, так как с 2001 по 2002 год в контрактах на уборку согласно законодательству все суммы должны были указываться в национальной валюте. До 2001 года цена указывалась в условных единицах и приравнивалась к доллару США по курсу ЦБ РФ на день оплаты.
В таблице приведены ориентировочные цены по периодам с учетом данных демпинговых компаний по городам Москва и Санкт-Петербург.

Вопрос цены

Сколько стоила уборка одного квадратного метра в 1992 году? И сколько стоит она сейчас? Представим данные изменения цены за 1 кв. м в табличном виде. Как менялись цифры в течение 20 лет? См. табл. 1.

С чем связано падение цены на 60-73% от первоначальной? Главная причина – конкуренция. В 1992-1993 годах на рынке было не более 10-15 компаний, может, даже меньше. Рынок был «свободен», и работы хватало всем. «Богатые» заказчики готовы были платить за престижную услугу и «западное качество». В моде были «народные» стандарты типа «евроремонт», которые в себя включали что-то европейское и отличное от советского. В Санкт-Петербурге еще в 1996–1998 годах один из крупнейших немецких банков площадью около 11 тыс. кв. м на Исаакиевской площади убирался за 8 долл./кв. м. Почему? – Да по той причине, что это был немецкий банк, в нем все должно было быть дорого и надежно! Почему западные компании, приходя на российский рынок в начале 90-х, готовы были платить высокую цену за уборку? По той причине, что тогда, как, впрочем, и сегодня, в Европе и Америке уборка стоила дорого!

И только 2-3 года спустя, когда в «двух столицах» России стал развиваться клининг и число клининговых компаний стало расти, а западный менеджмент принял правила игры 1990-х годов, цена уборки 1 кв. м начала снижаться. Бурный рост клиентов наблюдается к 2003 году – мегаторговые центры, нуждающиеся в клининге, новые аэропорты, вокзалы, станции московского метрополитена. Как грибы растут бизнес-центры классов А и В+.

К 2004 году крупные компании твердо занимают свои ниши, но на рынок выходят новые активные игроки с агрессивной политикой развития. С этого момента наблюдается тенденция к демпингу. За счет привлечения дешевой иностранной рабочей силы и использования «черных» схем цена на услуги обрушивается до 50 центов, а в некоторых случаях до 35 центов, или 10 рублей за 1 кв. м помещений. Создается иллюзия «легкого заработка»: минимальные вложения в клининговую компанию – и прогнозируемые баснословные прибыли. Только в Москве на 2005 год, по официальным источникам, было более 350 клининговых компаний и почти 700 – по всей России. Рынок в Москве и Санкт-Петербурге в то время все же «делится» между крупными игроками, начинается активное продвижение клининговых услуг в регионах Российской Федерации. Причем наблюдается три типа регионального развития:

• открытие филиалов в регионах и их развитие со «столичным управлением»;
• система франчайзи;
• скупка действующих клининговых компаний в регионах с различной схемой долевого участия первоначальных собственников и работа под единым брендом.

Тип развития зависел от финансовых возможностей и от желаемого периода экономического роста.

Также к 2005 году наблюдается тенденция к многопрофильности компаний. Появляются различные направления деятельности компаний. Например: клининг, инжиниринг, кейтеринг (выездное ресторанное обслуживание), ландшафтный дизайн (озеленение территорий и офисов), промышленный альпинизм, поставка канцелярских товаров и расходных материалов и пр. Таким образом, наряду с существующими на рынке стали появляться новые управляющие компании. Но, как правило, клининговый сектор становился если не убыточным, то работающим «в ноль». «Компании- монстры» задают ценовой коридор клининговых услуг, и цена снижается до 0,5–0,8 у.е. за квадратный метр.

Но после резкого снижения цены и, как следствие, несоответствия ожидаемого качества фактически предоставляемому многие заказчики понимают необходимость роста цен на услугу. Но рост цены не компенсировал ее падения.

К началу 2006 года список компаний-заказчиков расширяется. В профессиональном клининге все больше начинают нуждаться государственные компании, учреждения здравоохранения и образования. Это вызывает небольшой рост цен, так как одно из условий, а точнее, устных пожеланий при заключении государственных контрактов – это российский персонал, который стоит на тот период дороже иностранной рабочей силы (ИРС).

В 2008 году с началом международного экономического кризиса наблюдается небольшое снижение цен и дальнейшая стагнация. И уже в 2009 году нет особых пожеланий и требований – лишь бы вписаться в выделенные средства. Если посмотреть на сегодняшние цены на рынке, то мы найдем и очень дешевые предложения (вплоть до 15 рублей за 1 кв. м интенсивной уборки) и дорогие (до 45 рублей за 1 кв. м). И на каждое предложение есть свой спрос. Но все чаще мы сталкиваемся с проблемой аукционов, тендеров и конкурсов, где цена решает определяющую роль. Поэтому «компании-дискаунтеры» (назовем их так красиво) сдерживают нормализацию ценообразования. И об этом писалось на страницах журнала многократно.

Рабочие руки

Я лично горжусь тем, что работал ночным уборщиком в 1993 году. Вокруг меня работали и доктора наук, и преподаватели вузов – люди с высшим образованием. Мы стеснялись своей работы, но радовались своей заработной плате. С 1992 по 1998 год на рынке клининга трудились в основ- ном москвичи и жители ближайшего Подмосковья. С 1998 по 2002 год на работу в клининговые компании поехали устраиваться жители российских регионов. В 2002 году стали активно привлекать иностранную рабочую силу (украинцев, молдаван, а затем уже и жителей азиатских стран постсоветского пространства). Если до 2008 года количество ИРС в компаниях было не более 40% (в число таких компаний не входят компании-дискаунтеры), то уже в 2012 году они составляли 85-95% от числа работающих в сфере клининга. Причин для этого было множество:

• создание новых высокооплачиваемых рабочих мест как в мегаполисах, так и в региональных центрах;
• непрестижность профессии;
• соразмерное уменьшение заработной платы (по отношению к минимальному прожиточному минимуму).

Как менялась заработная плата за эти 20 лет, можно увидеть по табл. 2. Только достаточно ли это хорошая заработная плата для россиян в 2012 году? За такие деньги готовы пока еще работать иностранные рабочие, но как долго? Заработная плата менеджеров также выросла с 400 у.е. до 1100 у.е. на сегодняшний день. То есть уровень заработной платы сотрудников клининга вырос в среднем на 65–75%, цена снизилась на те же 65–75%. Теперь, надеюсь, стало понятно, почему многие считали клининговые компании сверхприбыльными? Так оно и было до 2005 года, но мы еще не учли материальную базу для выполнения работ.

Чем работаем?!

На 1992 год в Москве были представлены только топовые позиции в химии и оборудовании. Были известные на весь мир бренды Taski, Premier Product, SC Johnson Prof., 3M, Lever Ind., Numatic, Electrolux, Victor, StimVac. Это позже вышли на рынок европейские и американские производители. А так как ассортимент был небольшой, конкуренция минимальная, то цены были достаточно высокими на многие материалы. Это позже появятся российские производители и ценовая политика на рынке заставит отказаться от использования профессиональной и порой экологически выгодной, но дорогой химии в пользу агрессивных, но разово эффективных и дешевых заменителей. Между тем качественная химия, в том числе и российского производства, не может быть дешевой, потому как основные ингредиенты берутся западные.

Таблица 2. Примерная заработная плата клинера, включая подоходный налог, у.е. в месяц, в 1992–2012 годах.
Данные таблицы ориентировочные и не являются официальными. Суммы указаны для усредненных рабочих смен по 8–10 часов по данным кадровых агентств и кадровых служб различных клининговых компаний.

Что касается оборудования – здесь все намного спокойнее. Были «мерседесы и лендроверы», а появи- лись «пежо, ситроены и хёндай». Посмотрите на дороги – кого больше вы увидите? И тех и других достаточно. Все зависит от назначения, от финансовых возможностей и престижности. Но у большинства классических марок остались свои хиты. Нет пеногенераторной роторной однодисковой машины надежнее Taski, нет лучше простого и надежного полотера Numatic, есть хит среди пылесосов Cleanfix S-10, есть хиты и среди поломоечных машин, и среди экстракторных пылесосов. Но все же порой жаль, что сняли с производства пылесос Electrolux Pantera в стальном корпусе. Есть хорошие, но не лучшие. Для уборщика важными качествами всегда будут надежность и долговечность.

В оборудовании можно разобраться, потому что как и в автомобилестроении, так и в клининге машины стали доступны. Сегодня можно выбрать надежную бюджетную технику для послестроительных работ, о чем мы мечтали в 90-х годах. Инвентарь же как был классическим, так им и остался. И как бы ни пытались китайские производители привнести на рынок свои заменители, они не приживаются у нас. Качество пока подводит. Мы научились понимать разницу между «ценой покупки» и «ценой эксплуатации во времени». Купив держатель мопа у азиатского производителя, мы почти в 3 раза экономим. Но хороший держатель мопа-кентукки служит 3–5 лет, а дешевый уже через 6 месяцев начинает ржаветь и ломаться. И таких примеров можно привести массу. Есть ведра с отжимами и телескопические держатели мопов Vileda, есть системы ультракомпактного оборудования 3М, есть надежные сервисные тележки Numatic, есть подметальные и поломоечные машины Hako и Tennant и т.д. (всех указать сложно; надеюсь, другие производители отличного оборудования не обидятся). Учитывая, что оборудование и инвентарь сильному ценовому колебанию не подверглись, экономия стала осуществляться за счет химических средств и расходных материалов (протирочная ветошь, антистатические метелки, губки и пр.). Но она не может быть бесконечной – вода и старые полотенца не уберут грязь.

Есть и другая сторона проблемы: если мы доверим хороший инвентарь и оборудование дилетанту, то все это быстро превратится в груду металла и пластика. Кто же обучает сегодня уборщиков?!

Где и чему учим?

Когда в 1992 году первые клининговые компании начинали работу, они использовали английские и американские системы организации работы клининговых компаний. В том числе многоступенчатую систему образования. Может, это мне повезло и я попал сразу в компанию «Каскад-Холдинг», где такая система существовала. Обучение проводилось бригадиром на рабочем месте в виде инструктажа, теоретического часового занятия по азам технологических процессов. Затем всю смену с новичком стоял наставник из числа работающих. После недельного срока работы приезжал менеджер для тестирования. И если выявлялась ошибка, то и наставник, и бригадир получали по отрицательному баллу. В конце месяца баллы накапливались и влияли на размер премиальных выплат. Через месяц из офиса приезжал уже главный технолог и на протяжении всей смены стоял с блокнотом рядом с экзаменуемым, делая свои записи после каждого его движения. В конце смены мне указывали на ошибки, обсуждали их. Если ошибок было выявлено больше, чем допускалось по внутрикорпоративной системе, то всех, кто был причастен к моему профессиональному образованию, лишали премий. И об этом знал и я в момент экзаменации, и они в момент моей подготовки. Я не мог их подвести, так как работал в их коллективе, а они должны были меня научить работать правильно, чтобы не лишиться своих премий. Потом, уже работая в компании «Ирис», я узнал, что эта многоступенчатая система наставничества и обучения была практически скопирована из всемирно известной ресторанной сети «Макдоналдс». Но почему она перестала работать ближе к 1998 году? Уровень заработных плат линейного персонала стал снижаться, премиальные составляющие вошли в оклад, и пропал стимул к наставничеству. Тогда крупные компании организовали в своем составе учебные центры по подготовке персонала. Руководителями и наставниками брались в лучшем случае люди с высшим педагогическим образованием и опытом работы в клининге. Были разнообразные системы образования – вводные однодневные, углубленные по конкретным задачам.

К 1997 году в Москве и Санкт-Петербурге закрепилась технологическая школа BICS (Британского института клининговых наук). На ней в основном и базировались все программы обучения с небольшими изменениями по оборудованию, инвентарю и химическим препаратам. Многие учебные центры становились коммерческими и набирали группы по обучению технологиям «со стороны». Эта тенденция к организации и развитию высококлассных учебных центров наблюдалась вплоть до 2005 года. Можно упомянуть только несколько коммерческих учебных центров, которые и сегодня многие знают и благодарят: УЦ «Радник», УПЦ «Клининг-Мастер», УЦ «Фрагра», Британский учебный центр компании «Ранова», Международный учебный центр АРУК. Через эти центры прошли тысячи уборщиков, менеджеров, и, что скрывать, многие из наших нынешних заказчиков получали свои знания в этих учебных заведениях.

В 2006–2007 годах содержание внутрифирменного центра образования становится экономически не выгодным. К этому периоду ротация кадров в клининговых компаниях достигает почти 120% в год. Обучение становится ежедневным, краткосрочным и малоэффективным. Соискатели, получившие бесплатные для них знания в УЦ крупных компаний, с легкостью устраивались на работу в более мелкие компании. А снижение стоимости услуг в 2008 году практически на нет свело все усилия по становлению учебных центров внутри компаний. Содержание таких центров требовало больших затрат: аренда помещений, фиксированная и конкурентоспособная оплата труда тренеров и пр. Данные расходы были сокращены в числе первых. На помощь пришли коммерческие учебные центры и государственные курсы по повышению квалификации (например, УК «Профессионал»). За относительно небольшую сумму можно было обучить менеджеров клининга и бригадиров крупных объектов. А они уже, в свою очередь, должны были передать опыт линейному персоналу. Но только в случае, если этому линейному персоналу такое обучение нужно. Ситуация на рынке труда сегодня такова, что мы не можем уволить сотрудника, не соблюдающего технологии уборки по причине отсутствия замены. Сегодня престиж профессии уборщика упал до уровня 90-х годов. Не секрет, что в уборке работают люди, которые порой и русского языка-то толком не знают. Я с огромным уважением отношусь к потомкам великого Тимура, но они сюда приезжают зарабатывать деньги для своих семей. Они не могут себе позволить платить за профессиональное образование. С декабря 2012 года они будут обязаны сдавать тесты по русскому языку, а может, и по истории России. Но все эти тесты будут не бесплатными. И если, не сдав этих тестов, иностранец не получит разрешения на работу, то без профессионального обучения он с легкостью устроится в любую клининговую компанию.

Сейчас начал работать на базе колледжа №23 совместно с АРУК и компанией «Примэкс» учебный центр по подготовке кадров в сфере профессиональной уборки с выдачей государственных документов о прохождении обучения. Но это также не бесплатно. Кто будет платить? Клининговая компания? Разве это не приведет к росту цены для потребителя? Но готов ли сейчас заказчик повышать стоимость услуг, когда на рынке есть более дешевые предложения? И в государственных конкурсах побеждают компании-однодневки, которые на 75% опускают цену на услуги от первоначальной цены лота. А именно данные аукционы и конкурсы отчасти влияют на фиксацию цен по рынку.

Если еще в 2009–2010 годах я был сторонником оптимистических взглядов на состояние клининговых компаний, то сейчас картина перестает радовать. Мы сами загнали себя в угол. Но все же давайте помнить, что клининг – это профессиональный подход к уборке. А профессионалами не могут быть низкооплачиваемые сотрудники, обученные в лучшем случае менеджерами и бригадирами, использующие дешевую и агрессивную химию, дешевый инвентарь. Сегодня низкая цена на услуги заставляет даже уважающие себя компании давать сервис низкого качества, отчего страдает имидж всей индустрии. Ведь конечному потребителю не важно, по какой причине у него в туалете грязно и почему на шкафах не вытерта пыль уже больше месяца. И его не интересует, что мы за эти «копейки» по контракту уже свели к минимуму расходы на материалы, платим минимально возможные деньги за труд уборщикам и менеджерам. Ему важней, что профессиональная компания взяла на себя обязательство сделать чистым его помещение. Меня часто спрашивают: неужели не могут собраться руководители крупных клининговых компаний и ограничить минимальную стоимость, ниже которой падать нельзя (так называемый «ценовой сговор»). Такие варианты возможны в рекламном бизнесе, в транспортных перевозках и т.д. Но не в клининге и не в общепите. Здесь всегда найдутся «компании-дискаунтеры», которые собьют цену. И варианта развития только два: государственное регулирование минимальной цены контракта за уборку 1 кв. м или фиксация норм выработки и часовой ставки оплаты сотрудника. И нельзя забывать о поднятии престижности рабочих профессий, в том числе и уборщиков, дворников.

Нужны ли нам профессиональные конкурсы?

В 1998 году в рамках выставки ExpoClean был проведен первый профессиональный конкурс среди уборщиков. В рамках московской выставки и выставки в Санкт-Петербурге ежегодно проводились конкурсы профессионального мастерства. На эти конкурсы стремились попасть менеджеры, технологи, тренеры, рядовые уборщики, чтобы посмотреть на первоклассную работу своих конкурентов и поучиться новому. С 2007 года в рамках ежегодного городского конкурса «Московские мастера» появилась номинация «уборщик производственных и служебных помещений». Премиальный фонд на этом конкурсе составлял до 30 тыс. рублей за 1-е место. Многим уборщикам это было интересно и важно. Разве эти конкурсы не помогали каждый год поднимать престиж профессии? Но в 2009 году этот конкурс был проведен в последний раз.

Согласен, что конкурсы в том виде, как они проводились последние 2-3 года, изжили себя. Три конкурса в год (Москва, Санкт-Петербург в рамках профильных выставок и «Московские мастера») – это был перебор. Но я знаю некоторые компании, в которых уборщики ждали этих конкурсов, чтобы показать свое мастерство и получить за это как признание в своей компании, так и материальное вознаграждение. Почему не возродить эти конкурсы профессионального мастерства именно в клининге? Например, конкурс журнала «Клининг»? Спонсоров найти можно, гораздо важнее понять, насколько это нам всем нужно?! Насколько мы еще болеем за клининг и хотим, чтобы он развивался в России в правильном направлении? А это уж точно зависит только от нас.