Автор: Елена ТАСКАНОВА,
руководитель отдела профессионального развития и запуска новых объектов компании Cristanval.
Журнал Cleaning №5, 2012 год

Хорошие кадры стоят дорого, но плохие обходятся еще дороже.
Генри Форд

Вы взяли в свою команду прекрасных людей, с хорошим резюме и рекомендациями с предыдущих мест работы. Эти сотрудники вам нравятся, а вот результаты их работы – нет... Скорее всего, проблема не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы мотивируете их личный и профессиональный рост внутри компании. Ведь даже если человек был эффективен в другой компании, это не значит, что и на новом месте работы он будет также результативен. Как построить в компании систему обучения персонала? Зачем адаптировать и учить?

Вложения в знания и навыки сотрудников – это прямые инвестиции в бизнес. Даже если результат от обучения не виден сразу и к тому же есть риск, что самые талантливые после обучения начнут строить карьеру в другом месте, все равно, только вкладывая в квалификацию персонала, можно получить конкурентное преимущество перед другими сервисными компаниями.

Чему учить?

Прежде чем строить систему обучения, надо ответить на простой вопрос: какой персонал и под какие цели нужен компании? Подход к обучению может быть разным. Как правило, крупные и средние клининговые компании имеют в своем составе учебные центры или методистов, менеджера по обучению. Даже учебные программы и методические пособия каждая компания разрабатывает сама. Потому что, с одной стороны, нет общих стандартов отрасли, а с другой – каждая компания имеет свои особенности, стандарты и корпоративную культуру.

Основная проблема в клининге – недостаток профессиональных менеджеров и, конечно, постоянная ротация линейного персонала. Обучение линейного персонала, как правило, проходит на рабочем месте силами администратора или супервайзера. Работников среднего звена (менеджеров, супервайзеров) обучает собственный тренер, по конкретным темам привлекаются специалисты – технологи, руководители направлений, реже приглашаются сторонние тренеры.

В первую очередь необходимо обучать менеджеров объектов тем правилам и стандартам, которые существуют в компании. Даже если менеджер много лет работает в клининге и все знает, учить его тем более необходимо! Иначе, придя к вам, он будет копировать чужую систему работы, взаимоотношений, и не факт, что все это пойдет вам во благо. Может сложиться государство в государстве со своими правилами работы. А каждый сотрудник должен аккуратно встраиваться именно в ту систему, которая работает у вас в компании. Построить эффективно работающую компанию значительно сложнее, чем раскачать лодку невниманием к деталям.

Главная задача отдела обучения – адаптировать нового сотрудника к существующим стандартам компании. Для этого совместно с непосредственным руководителем он разрабатывает план адаптации, важным пунктом которого является изучение существующих регламентов. Отделу обучения надо убедить нового сотрудника в необходимости работать по стандартам этой компании и, конечно, при необходимости подтянуть профессиональный уровень.

Также косвенно обучением сотрудников занимаются компании – продавцы клинингового оборудования, инвентаря и химических средств. Подобное обучение проводится в виде отдельных семинаров и тренингов и не заканчивается проверкой знаний и навыков, полученных сотрудниками.

В конце любого обучающего курса должна быть аттестация! Без среза знаний деньги точно выброшены на ветер. В идеале тестировать надо до обучения и после. Тогда вы не только понимаете, какой у вас персонал, но и как работает ваша система обучения.

Если компания планирует выйти на новый уровень, сделать качественный рывок или просто повысить качество сервиса, то необходимо оценить имеющийся персонал. Люди – это самый важный ресурс сервисных компаний. И этот ресурс можно посчитать, оценить и повысить его стоимость. Аттестация персонала помогает объективно взглянуть на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания к развитию карьеры. Аттестация проводится в виде тестирования по всем пройденным темам.

И хорошо бы проводить аттестацию не только для менеджеров объектов, но для всего персонала компании. Оценку знаний линейного персонала можно делать на рабочем месте. Такой срез знаний позволит руководителю трезво оценить коллектив и подтянуть персонал в тех вопросах, где есть пробелы. Для этого коллектив необходимо разделить на группы:

• руководство (топ-менеджеры и руководители отделов);
• средний управленческий персонал (менеджеры и администраторы);
• линейный персонал (операторы внутренней уборки и бригадиры).

Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

Как учить?

Наша следующая задача – сэкономить бюджет и выбрать наиболее эффективный способ обучения. Есть три варианта: мы отправляем сотрудников на внешнее обучение, приглашаем тренера или создаем свою учебную единицу.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в компанию.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рядовых менеджеров.

Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, около 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Москве один день обучения группы из 10-15 человек стоит $1000-3000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании. Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное – чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы. Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров, скорее всего, придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого – выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке, знать специфику клининга, внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Сколько платить?

Заранее стоит подумать о расходах на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета на обучение зависит от приоритетов компании. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

Однако есть и оборотная сторона медали. Чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник, тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, а значит и увеличить свой доход, таких проблем не возникает.

Если кого-то из руководителей компании все же беспокоит мысль, куда потрачены деньги, ответ найти очень просто. Надо, например, раз в квартал делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько повысилось качество услуг, уменьшилась ли текучесть кадров? И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные, значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей обучали. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит.

Учиться, учиться и еще раз учиться!

Непрерывное обучение в компании необходимо организовывать, если:

• для роста и развития компании важно профессиональное развитие персонала;
• результат работы сотрудников не соответствует их потенциалу;
• отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов;
• большая текучесть кадров или большой приток новых сотрудников;
• надо создать для опытных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Зачастую о системном обучении персонала компания задумывается, когда начинается динамичный рост. Наиболее опытные и талантливые специалисты перестают успевать делиться своим опытом и знаниями с младшими по должности коллегами. А потребность в стандартизации профессиональных навыков новых сотрудников возрастает. В этой ситуации важно, чтобы люди, пришедшие из разных клининговых компаний, принимали стандарты, работающие у вас.

Для решения этой задачи можно, например, организовать школу профессионального роста. Она открывается раз в полгода и работает два-три месяца. Занятия проходят два раза в неделю, проводят их специалисты компании и внешние тренеры. Сотрудники делятся на две группы: менеджеры без опыта работы в клининге (для них посещение обязательно), менеджеры с опытом (посещение согласно плану адаптации).

Менеджеры, пришедшие из других областей, проходят все 22 темы согласно программе обучения, в том числе технологию уборки и инвентарь, вопросы кадров, охраны труда и т.д. Менеджеры с опытом работы в клининге могут прослушать только вводные лекции и познакомиться с внутренними процедурами.

Для среднего руководящего звена хорошо подходят тренинги по обмену опытом. На этих занятиях анализируется успешный опыт компании и опыт конкурентов. Эта группа менеджеров – сформировавшиеся специалисты, которые много знают и умеют. Основная задача – повысить мотивацию, познакомить с новыми технологиями и опытом коллег. Распространенная практика крупных компаний – ездить на обучение к иностранным партнерам.

У топ-менеджеров своя программа обучения. Они собираются раз в год, как правило, вне офиса: выезжают на несколько дней за город, где проходят тренинги на сплочение команды и лидерского мастерства.

Сейчас мы живем в то время, когда стремительно меняются технологии, количество информации в мире возрастает, кажется, уже в геометрической прогрессии. В этих условиях необходимо постоянно учиться и адаптироваться к происходящим изменениям. Перемены происходят так быстро, что если мы не бежим впереди них, то наш поезд безвозвратно отстает. Чтобы компания устойчиво развивалась десять, двадцать, сто лет, надо обучать персонал. Потому, что компания – это люди, это профессионалы, стремящиеся к общей цели.