1
ProMop

1
3
2
4
5
6
7
9
10
RX-500
рек
рек1
cleanpro 2
Отдел продаж. Мотивация, стимуляция, манипуляция

Автор: Алексей СЛОБОДЯНЮК,
бизнес-тренер ORATORICA SERVICE.
Журнал Cleaning №3, 2009 год

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, КАК ваш продавец приносит прибыль в компанию? То есть КАКИМ отношением продавца эта самая прибыль окрашена?
Нет? А зря. Занимательный эксперимент и существенная экономия средств на дорогом консалтинге.

Вот какие варианты отношения можно увидеть, если присмотреться.

Первый вариант, еще пока очень распространенный в России. Продавец, с чувством плохо скрываемой ненависти, несет деньги в кассу и смотрит на боссов так, как смотрит негр при уборке сахарного тростника на хозяина плантации. Это значит, что ослаб контроль на местах, работа остановилась.

Второй вариант, мягкая версия первого. Продавец «швыряет» деньги с видом: «Нате, получите!» Похож на мужа, которого жена заставила оторваться от футбола и вынести мусор. То есть в целом работа выполняется отлично, но только после некоторой стимуляции. К работе претензий нет, но от продавца хочется живости и инициативы.

Третий вариант, редкий, но все чаще и чаще встречающийся. Продавец несет в зажатом кулачке заветные денежки с радостью, с ощущением еще одной, пусть даже маленькой, но победы. Так ведет себя верный пес, который бежит с палкой в зубах к хозяину, чтобы тот ее еще раз кинул. И желательно подальше. Он рад этой возможности показать себя. Продавец сам проявляет инициативу, находит в самых немыслимых ситуациях и невероятных местах клиентов, выполняет свою работу с высоким энтузиазмом.

Четвертый вариант – комбинации первых трех.

Как рождаются реакции? Размотаем клубок. В бизнесе у собственника цель одна – процветание и развитие компании. И продавец – это лишь одно из средств достижения цели собственника. Инструмент в его руках. Следовательно, четыре реакции возникают в ответ на то, КАК именно собственник обращается с таким нежным инструментом, как продавец, какие методы использует.

А методы такие. Его (продавца) можно обмануть. Сделать это путем манипуляций и пустых обещаний. Его можно стимулировать. Здесь подходит метод кнута и пряника – наказания и вознаграждения. А можно мотивировать. То есть зародить в нем интерес к свершениям и внутреннее желание пойти вместе с собственником к его заветной цели. Пойти, весело шагая или вприпрыжку, получая от процесса материальное и нематериальное удовольствие.

Манипулятивные методы и методы кнуто-пряничной стимуляции в применении просты и понятны, а потому чаще всего используемы. Но следует помнить, что, кроме прибыли, они волокут за собой хвост побочных эффектов, как то:

  • необходимость постоянного жесткого контроля;
  • высокая текучка кадров;
  • сложности с кадровым набором;
  • напряженность в коллективе;
  • противостояние и споры с руководством, саботаж;
  • плохая репутация фирмы на рынке и пр.

А вот зарождение внутреннего мотива в продавце – это целое искусство. Искусство не только и не столько руководителя, сколько всей организации в целом. Мотивация – это следствие воздействия целой системы факторов. Стоит выделить основные, которые дают более 80% эффекта. Это так называемые V-факторы (ви-факторы – от слова victory и от того, что их пять).

I. Корпоративная культура – среда, оказывающая серьезное влияние на продавца. Часто ее влияние незаметно, ибо растянуто во времени, однако результат весьма устойчив. Яркий пример – бывшие военные. Даже после долгих лет запаса или пенсии профессиональный военный сильно отличается в своем поведении от обычных граждан.

Так вот, если в компании принято вести «подковерные» игры, «подсиживать», «стучать», «подставлять», «закладывать» и делать прочие движения, чтобы выжить в этом террариуме, значит, о высоких продажах можно забыть. Нет ощущения внутренней безопасности, нет продаж. В корпоративной культуре успешных компаний всегда создаются условия доверия и открытости. Правда, это трудно. Не все готовы.

II. Отношения, среди которых следует выделить три типа:

  1. Отношения в коллективе в целом.
  2. Отношение руководителя к подчиненным.
  3. Отношение к продавцам внутри компании.

Пункт 1 полностью определяется корпоративной культурой, и мы только что об этом говорили. Пункт 2 тоже понятен. С плохим руководителем даже отличные продавцы перестанут продавать. Интереснее разобраться с третьим. Тут бывают курьезы.

В одной компании на тренинге мне продавцы поведали, что их ни во что не ставят. Бухгалтерия и юридический отдел к ним относятся как к самому слабому звену и всячески их гоняет. Переложили большую часть своих обязанностей и работы с бумагами на плечи продавцов. Но, что еще хуже, своим хамством в телефонном общении они отваживают постоянных и вновь найденных клиентов. У продавцов из-за бумажной волокиты и стремления сохранить уже имеющихся клиентов просто не остается времени «выехать в поле»... Просто... нет времени!

Может, сначала стоит освободить продавцов от рутины, а только потом вкладывать деньги в обучение? Для этого рекомендую сделать фотографию рабочего дня. Вы найдете целый ряд задач, которые безболезненно можно передать другим отделам.

III. Свойства продукта (услуги). Если продавцу приходится продавать плохой продукт или качество продукта (и это всем очевидно) хуже предлагаемого всеми конкурентами на рынке, то что удивляться формальному отношению продавца? Можно ли продавать с постоянным успехом и энтузиазмом продукт или услугу, которую считаешь плохой?

Выход один – повышать качество продукта. Продавец тут ни при чем.

IV. Руководитель. Сильна та армия, где руководитель – авторитет и лидер для своей команды. Для этого руководитель отдела продаж должен уметь продавать и быть в этом лучшим. По-другому в продажах не бывает. За теоретиком продавцы на баррикады не пойдут. Стал бы Александр Македонский великим императором и успешным завоевателем, не владея мечом и не обладая военным опытом? В лице руководителя хочется видеть наставника и человека, который является примером во всем. Вывод: ставить в руководители лучших и авторитетных продавцов. Обучать их искусству управления, чтобы они в новом качестве не наломали дров.

V. Навыки продаж. Компетенция. Теперь настало время оценить эффективность самих продавцов. То есть посмотреть на них в деле. Если результат не тот, не беда. Искусству продаж можно научить. Важно, чтобы продавец это понимал и хотел учиться. Таким образом, налаживая работу компании по V-факторам, вы налаживаете систему, которая работает с минимальным контролем. И тогда мотивация продавца становится неминуемым побочным эффектом. Система делает ненужным дорогостоящий контроль на местах.

Единственный и самый весомый недостаток системы – финансовая и временная затратность на этапе запуска. Но зато результат на порядок выше, чем при использовании манипуляций и волшебной палочки «стимула».

Подводя итог, задаю риторический вопрос. Можно ли сказать, что инструмент мотивации (система V-факторов), в отличие от инструментов манипулирования и стимуляции, является самым лучшим? И только лишь его нужно использовать в бизнесе? Не факт! В бизнесе, как и в дикой природе, нет места для действий, которые не дают результатов. Другими словами, следует использовать те инструменты, что приводят к запланированной цели быстрее. И здесь есть выбор. А что касается вопросов морали и этики, они остаются за кадром. На совести читателя.

7
8
2020 г. Все права защищены
Проект разработан в ASTYPROduction