Беседовала Мария ВОЛЬПИНА,
главный редактор.
Журнал Cleaning №2, 2011 год

Малый бизнес переживает не самые лучшие времена. Об этом немало сказано в статьях этого номера. Нередко слышишь от представителей небольших и средних компаний, что «крупняк» настолько задавил рынок демпингом, что пытаться развивать свой бизнес в подобных условиях просто невозможно. За разъяснениями о том, как работают крупные компании, мы обратились к генеральному директору КК «Кристанваль» Олегу Попову.

– На Западе крупные компании работают с рентабельностью 4-5%, мелкие и средние – 25-30%. Какова ситуация на российском рынке?

– Для начала я бы выделил три самые крупные компании, у которых выручка составляет свыше 1,5 млрд рублей в год, чистая прибыль – 5-7%. По моему мнению, с большим отрывом идет компания «Чистый Свет», дальше примерно с одинаковыми показателями идут «Кристанваль» и «ОМС». Это компании с разветвленной региональной сетью, участвующие во всех тендерах, которые проходят по глобальным сетям, и зачастую все крупные объекты приходятся именно на эти компании. В них внедрена, а не куплена система управления качеством, отлаженные бизнес-процессы, они работают от оборота, что некоторые ошибочно называют понятием «демпинг».

К следующей категории я бы отнес средние компании, их рентабельность составляет 7-10%. Это «Примекс», «Премьер-Сервис», «Альфа-Сервис», «Кросс-Нева» (Санкт-Петербург), «Ротекс».

Если говорить о мелких компаниях, то они, как правило, работают с рентабельностью 12-25%.

К четвертой группе я бы отнес начинающие компании, в которых работают 2-3 человека, там рентабельность может составлять от 40 до 100%.

Справка журнала « Клининг»
В интервью говорится о трех компаниях, которые занимают лидирующие позиции. Но по каким критериям осуществляется ранжирование компаний? Это могут быть и обороты, и чистая прибыль компании, и количество персонала, и доля рынка. Также любой новый объект или смена градоначальников может серьезно изменить расстановку сил на этом рынке. По оценкам специалистов, кроме перечисленных в интервью компаний, в пятерку лидеров можно добавить «Ронову» и «КлинСтар». Компания «Ротекс» за последнее время тоже стала серьезным игроком в секторе госзаказов. А компания «Премьер-Сервис» заняла приличные позиции на региональном рынке.

– Какую долю рынка занимают крупные компании?

– На мой взгляд, первые три компании имеют 25-27% от рынка коммерческого клининга, емкость которого я бы оценил в 1,0 млрд евро. Но это в 3-4 раза меньше емкости рынка ЖКХ.

– Получается, что «крупняк» уже занимает львиную долю рынка и любой картельный сговор может свести конкурентоспособность средних компаний вообще к нулю?

– Среди крупных компаний идет серьезная конкурентная борьба, никаких картельных сговоров, по крайней мере с нами, нет. И не факт, что борьба ведется цивилизованными методами. Иногда на объектах появляются различные контролирующие органы, такие как ФМС, налоговая, УБЭП. В процессе общения с ними начинаешь понимать, «откуда уши растут» у всех этих проверок.

– Известный метод еще с 37-го года. Вы с «Примексом» фактически две компании, которые торгуют франшизой; получается, что черкни донос – и станешь монополистом.

– Не надо обобщать. С «Примексом» мы работаем в едином информационном поле. В один город «Примекс» может продать только одну франшизу, а если в городе кто-то еще хочет построить бизнес таким способом, чаще всего запрос приходит к нам.

– И часто возникают такие запросы?

– Как правило, франшизу мы продаем в регионы с развитым клинингом и высокой конкуренцией, например в такие города, как Омск, Казань, Екатеринбург, Нижний Новгород. В тех городах, где клининг не развит и слаба конкуренция, например Сочи, Челябинск, Воронеж, мы создаем филиалы. У нас есть как положительный, так и отрицательный опыт продажи франшизы. Главная ошибка франчайзи заключается в том, что они считают, что материнская компания все сделает за них. Мы можем дать удочку, а ловить рыбу они должны сами. Есть компании, которые активно развиваются, и им не хватает оборотных средств, тогда мы выкупаем часть компании и становимся совладельцами.

– Если говорить о разных видах работ, то какие из них приносят наибольшую прибыль?

– Первое – это высокотехнологичные работы, связанные с очисткой сложного оборудования. Этот вид работ слабо развит на российском рынке, и основным игроком на нем является «Тип-Топ Клининг». Второе – это шлифовка мрамора и гранита. И к третьему виду я бы отнес экстренные работы по очистке от снега крыш и территорий.

– Если говорить о бюджете Вашей компании, то как в процентном отношении он распределяется?

– Фонд заработной платы составляет 60%. Техника, оборудование и химия – 15%, на накладные расходы, налоги и прибыль компании приходится 25%.

– Каков оборот Вашей компании в год?

– В прошлом году мы миновали отметку в 1,5 млрд руб.

– Какова средняя заработная плата дневного уборщика, дворника?

– В ритейле уборщики получают, при графике 2 через 2 при 12-часовом рабочем дне, на руки чистыми 8 тыс. руб. Офисные уборщики при графике 5 через 2 получают 16-18 тыс. руб.

В настоящее время наблюдается тенденция ужесточения за приемом на работу иностранной рабочей силы в Москве, это видно по усиливающимся проверкам ФМС. Это, безусловно, отразится на росте зарплат в сторону их увеличения. Существует мнение, что если повысить зарплату до 30 тыс. руб., то махать мопом по 12 часов в день придут москвичи. Мне кажется, это заблуждение, и даже если это произойдет, то торговые сетевики непременно перенесут затраты на стоимость продуктов, а это отразится прежде всего на рядовых гражданах.

– Вы являетесь прямыми поставщиками оборудования, техники и химии. Что это дает?

– Несколько лет назад мы организовали прямую поставку оборудования, инвентаря и химии из-за рубежа. Хочу сразу отметить, что организация всех логистических процессов, предоплата – все это достаточно затратное дело. Особенно когда на рынке присутствуют дочерние предприятия производителей, такие как, например, «Теннант» и «Нилфиск». Возможно, при поставке поломоечной техники «Комок», мы мало что выигрываем. Но нас не устраивал сервис, который предлагали поставщики техники. И даже если на поломечную машину нам давали хорошие скидки 20–25%, то впоследствии они съедались при закупке запчастей, которые стоят очень дорого. Для нас важно не то, сколько стоит машина, важнее, сколько стоит ее обслуживание в год, а также банальное наличие запчастей на складе.

– А какова ситуация с текучестью кадров в Вашей компании?

– Я стараюсь, чтобы все менеджеры объектов перенимали европейский опыт не понаслышке, а лично. Такую возможность дает широкое сотрудничество с нашими иностранными партнерами. Также система мотивации персонала построена так, что зарплата не является главной составляющей, хотя мы платим людям выше, чем в среднем по рынку. Допустим, при закупке товаров при определенной экономии сотрудник получает 30% от сэкономленных средств. Так решается проблема с откатами.

В прошлом году одна конкурирующая компания обзвонила всех топ-менеджеров нашей компании с предложением сменить место работы. Мне об этом сообщили все до одного, мы собрались, обсудили, посмеялись...

В любой компании должны присутствовать три составляющих: дух, который задает директор; атмосфера, которую тоже формирует директор; и грамотно выстроенная система мотивации. Но во всем нужен разумный подход. С повышением КПД тоже не следует перебарщивать, потому что человек через два года может быть выжат как лимон и у него возникнет желание поменять место работы. В течение года мы обучались по американской программе CRESTCOM методам управления коллективом, после чего КПД руководителей отделов повысился на 5–7 %, и это я считаю неплохим результатом.

– Как изменилась капитализации компании по сравнению с докризисным периодом?

– С 2008 года капитализация компании удвоилась. В 2009 году она увеличилась на 30%, в 2010-м – на 60%.

– Благодарю за конкретные и прозрачные ответы.