1

3
5
4
6
9
10
2
дударь
Раз, два, три, четыре, пять – вышел клининг убирать!

Автор: Михаил ХАРЛАМОВ,
директор по развитию компании «Сервис-престиж».
Журнал Cleaning №2, 2014 год

Раз – нашли потенциального клиента. Два – направили ему коммерческое предложение и долго-долго убеждали его, какие вы хорошие и надежные. Три – составили, обсудили и подписали договор со всеми необходимыми приложениями. Четыре – вышли на выполнение работ по договору в указанную дату. Пять... А вот об этом мы и поговорим в данной статье.

Многие клининговые компании считают, что, если заключен договор/контракт, «дело сделано». Но как показывает многолетняя практика и последний опыт одной из крупных компаний, риск потерять контракт в первые три месяца составляет более 80%. И причин для этого великое множество. Причем гораздо больше их при заключении государственного контракта.

Чем рискованны государственные контракты? Например, запрос предложений на 2014-2015 годы от заказчика в компанию поступил в начале августа 2013 года. Расчетный отдел заложил в смету среднюю заработную плату (ЗП) сотрудников с индексацией 12%. На основании полученных нескольких предложений крупным государственным холдингом была определена начальная цена контракта на каждый из объектов. Сам конкурс проводился уже в январе 2014 года, когда уровень оплаты сотрудников вырос в среднем на 30%. Что делать в данной ситуации?! Клининговая компания ставит в расчет нечто среднее в надежде найти людей, возможно, даже в регионах. Выигрывает конкурс. Радостно рапортует всему миру о победе. И вот он, государственный многомесячный контракт стоимостью более 40 млн рублей. Казалось бы, все! Набрали людей, провели обучение, закупили униформу, завезли оборудование, и работа началась. И тут выявляются проблема за проблемой.

Необходимое количество персонала

Клининговая компания при подаче конкурсной заявки радовалась, что в техническом задании указано общее количество персонала в смену и всего по должностям (табл. 1). Это, действительно, при расчете ставит всех участников в равные позиции. Но как показал IV квартал 2013 года, иногда это количество может привести компанию в тупик.

Что делает клининговая компания, выполняя задание? Видя такие графики и количество персонала, начинает компоновать штат таким образом, чтобы выдержать количество специалистов в смене. То есть одна из статей экономии – это по пунктам 2 и 3 таблицы брать на работу не 10 человек, а всего лишь 5 по графику в лучшем случае 5/2 (в худшем 6/1 или вообще ежедневно). Затем клининговая компания предполагает 5 ставок по пункту 1 раскидать между пунктами 2 и 3. В таком случае, и компания это понимает, в сложившейся ситуации на рынке труда можно выиграть данный конкурс. Сотрудник коммерческого отдела клининговой компании предлагает представителю заказчика внести изменения в данное приложение, но в ответ слышит: «Времени на согласование контракта всего 5 дней, а у нас такая большая бюрократическая машина, что любые правки нужно утверждать ТАМ, наверху». Представитель клининговой компании предполагает, что в рабочем порядке эти вопросы можно решить на месте. И допускается первая ошибка. Не внеся изменений в договор, а уж тем более в государственный контракт, вы не сможете ничего изменить и должны будете работать согласно приложениям. С первых дней на объекте контролируется количество сотрудников в смену и, что самое удивительное, количество смен. Заказчик требует предоставить список всех сотрудников согласно приложению к контракту. То есть не 5 дневных уборщиков, а 10. И в ответ на слова менеджера объекта «мы сами решим, как наши люди будут работать и по какому графику» звучит фраза о том, о чем стали все чаще вспоминать в последние месяцы: «То есть вы не соблюдаете трудовое законодательство? У вас люди будут работать 22 (24, 26, 30) дней по 12 часов?! Видно, давно вами не занималась трудовая инспекция!» И как быть в такой ситуации? Сократить ЗП набранного персонала на 20-30% и тем самым выйти на необходимое количество сотрудников? А кто останется работать? И где вы сейчас найдете в сжатые сроки граждан РФ (а именно это условие является важнейшим, так как объект стратегического значения) за такие деньги? Мы говорим о работе 2 дня через 2 по 15 часов (итого 225 часов в месяц, из них 49 часов сверхурочных) на ЗП в 12 500 руб.?! Как выйти из данной ситуации? «Подкупить» представителя заказчика? Вынудить его уволиться? Нереально на данном объекте. Тупиковая ситуация. Как решила эту проблему клиниговая компания, я не имею права раскрывать.


Таблица 1. Состав персонала и график работы.

 

Набор персонала

Казалось бы, что сложного – набрать за два месяца 30 российских граждан? Тем более на момент заключения контракта на объекте работали сотрудники в штате заказчика. Большинство из них трудились уже почти 30 лет на данном предприятии, и заказчик заинтересован, чтобы эти сотрудники остались. Но пока окончательно контракт не будет согласован и подписан со стороны заказчика, на объекте встретиться со штатом уборщиц не позволяют (режимный объект). Право на проход дает только подписанный контракт. Клининговая компания подает объявления по своим источникам для подбора персонала. За пять недель до запуска объекта в клининговую компанию приходит приглашение для встречи с руководителем данного объекта, его заместителями и всей свитой, которая хочет посмотреть на капиталистов, которые пришли убирать «никому ранее не нужный» объект. Причем на это согласование уходит еще дня три. Наконец после предоставления всех паспортных данных, согласовавания окончательного списка визитеров свершается встреча, на которой все присматриваются друг к другу. И на этой встрече директор предприятия и начальник отдела кадров поясняют, что у них сейчас в штате есть 64 женщины, все они предпенсионного возраста, но готовы работать, если им оставят все льготы. Льготы – это оплачиваемый отпуск, причем желательно с мая 2014 года (начало действия контракта – март 2014); оплачиваемые больничные; само собой, все пенсионные отчисления, а главное – медицинская страховка (ДМС) и санаторное лечение раз в год. Каково же было удивление, когда начальство узнало, что «капиталисты» не дают своим сотрудникам отдыхать в пансионатах и санаториях, а еще не предоставляют ДМС. Это вызвало минут 20 негодования и реплик: «Правильно, вы же пришли сюда эксплуатировать людей и зарабатывать деньжищи!» Шум прекращает директор словами о том, что это решение верхнего руководства (жест указательным пальцем вверх). И это не обсуждается: нужно, чтобы передача объекта аутсорсинговой компании прошла безболезненно! И они приложат максимум усилий, чтобы все их сотрудники перешли в штат клининговой компании. Но встречу осуществить могут только дня через 3–4 – надо же всех предупредить, а они работают по сменным графикам. Звонить заранее они не будут, чтобы не тревожить людей в выходные. На фразу «Нам бы побыстрей определиться, кто останется, а кого нужно заменить» следует ответ: «Да не волнуйтесь, наши женщины хорошие. Куда им идти? Ну, повозмущаются и пойдут к вам». Итого теряем еще одну неделю. Через 4 недели встреча с сотрудницами – приезжает 47 человек. Внимательно слушают. Задают вопросы про ДМС, про санатории: по лицам видно – ответ не нравится. «А что с отпуском и с больничным? Оплачивается? Ну, тогда хорошо! А ЗП как? На карточку два раза в месяц? Ну так это отлично! Мы – за! Инспектор отдела персонала рада, что записываются 45 человек из 47, и все заверяют: «Скорее везите трудовой договор – будем подписывать!». В этот момент департамент персонала клининговой компании ликует и допускает вторую ошибку: приостанавливает набор, переправляя всех откликнувшихся на другие срочные вакансии. За две недели до начала работ со всеми потенциальными сотрудниками встречается менеджер – опытная, грамотная, запускавшая не один объект. Ее просят: «Привезите только нам новый холодильник: старый еле тянет; СВЧ бы нам новую, чайник. Стиральную машину установите для стирки мопов и ветоши. Вот вы молодцы! А наши-то раньше на все деньги жалели, мы все руками стирали и мылом хозяйственным». Менеджер после этих разговоров рапортует в офис: люди хорошие, работать готовы. Запрашивает размеры униформы, она заказывается, оплачивается, начинает пошиваться. За неделю сотрудники отдела подбора персонала начинают обзванивать всех уборщиков для заполнения кадровых документов в офисе. Получают подтверждение о намерении работать в клининговой компании. И вот наступает час Х. Накануне запуска объекта завозят все материалы, химию, униформу. Списки на проход согласованы. А надо отметить, что проход на объект только по магнитным пропускам. У каждого сотрудника свой код доступа, внесенный в базу режима охраны. Так как запуск объекта пришелся на выходные дни (1 марта – суббота), на всякий случай для разовых генеральных отмывок в первые дни вывели добавочных 7 человек с действующих объектов.

28 февраля. 7 опытных сотрудников как ужаленные носятся по зданию и убирают все согласно перечню. В 16.00 28 февраля к менеджеру подходят один за другим 45 человек и говорят, что завтра они не выйдут. Что они поговорили с мужьями, детьми, родственниками и т.д. и решили пару месяцев отдохнуть. А списки на проход можно было согласовать только до 16.00 пятницы. Без списков на объект больше никого не пустят. Можете себе представить глаза менеджера! Это потом, спустя две недели, выяснилось, что это была спланированная акция саботажа, чтобы показать, что без своего штата объект зарастет грязью и что клининг ни на что не способен. И 28-го числа в офисе клининговой компании никто не знал, что делать. Невыход на работу и срыв контракта – это автоматическое попадание в «черный список недобросовестных поставщиков государственных услуг», и это крах всей будущей работы с госзаказами. Это означает закрытие юрлица и открытие нового. Причем, по правилам, с 2014 года учредители и директор должны быть также другими людьми, то есть компания должна быть полностью неаффилированной. Благо что были 7 человек в списке и 5 человек администрации (технический директор, менеджер, дублер менеджера, обучающий тренер, руководитель кадрового подразделения). И таким составом (7+5) 1 февраля клининговая компания вышла на работу. Весь фронт работ был выполнен. За эти два дня стало ясно, что с работой справится не 30 человек, или 23 человека в смену, а всего 12 человек. В понедельник в список были внесены и согласованы еще несколько человек, и со вторника на объекте стали работать по 15 человек опытных сотрудников. Напомню, что по табл. 1 в смену должно работать 24 сотрудника, из них 6 сотрудников днем и 18 сотрудников утром. И тут заказчик ставит следующую подножку: менять время работы, графики и количество людей запрещается. Это как раз возвращаемся к ошибке первой.


Таблица 2. Дополнительные услуги, внесенные заказчиком в перечень работ по контракту.

 

Как не допустить вторую ошибку на практике? Ни при каких условиях не останавливайте подбор персонала. Подавайте список из 100 человек и поясняйте заказчику, что это ваша страховка. Есть правило, которое жизнь и практика только подтверждают: на одну вакансию минимум нужно 5 кандидатов. Установка штата длится не менее 1 месяца. Окончательно костяк персонала формируется в течение первого квартала.

Перечень работ

Пример из другого запуска объекта, но тоже по государственному контракту. При рассмотрении технических заданий на ряд объектов от одного заказчика мы обнаружили, что все перечни работ идентичны. Отличались только площади выполняемых работ. Всего было одновременно выставлено на конкурс 6 объектов средней площадью 8 тыс. кв. м с ежедневным графиком работ. Сотрудники тендерного отдела внимательно изучают два перечня, третий – бегло, остальные – по диагонали. Причина? На весь конкурс давалось 10 дней – с момента публикации его условий до момента принятия конкурсных заявок на электронной площадке. За это время нужно собрать все необходимые документы, подтверждающие репутацию, опыт и пр., и отправить на электронную площадку. А для этого надо сначала оплатить взнос. И откроют вам доступ на этот конкурс только после того, как попадут деньги на счет площадки... И так далее... Скажу честно: клининг не дает столько прибыли, чтобы содержать отдел по тендерам. В этом и проблема: человек должен готовить все к этому конкурсу сам, а еще проверить техническое задание, а еще согласовать стоимость контракта. В итоге компания выиграла конкурс! Контракт подписан, и выведены люди. Работаем месяц, второй, и тут вызывают менеджера к заказчику и говорят: «А почему же вы, такие плохие, не делаете все по контракту?» – и указывают в приложение «Перечень выполняемых работ». В табл. 2 я привожу выдержку того, что на конкретном объекте представители заказчика внесли сверх нормы. Внесу ясность: как и большинство государственных компаний, наш клиент был заинтересован в передаче уборки на аутсорсинг, чего не скажешь о его подчиненных на местах. Начальник запросил со всех подчиненных перечень работ, его унифицировали и разослали на утверждение начальникам на участках (в зданиях). И вот на одном из пяти зданий начальник АХО внесла изменения в перчень работ и добавила периодичность и те виды работ, которых никогда не было в обязанностях у уборщиков, например 1 раз в месяц мытье всех окон изнутри. Напомню: площадь объекта примерно 8 тыс. кв. м. Также добавили уход за цветами – ежедневный. Эти пункты пропустили при подписании контракта, то есть допустили третью ошибку – невнимательность.

Желтым цветом выделены те виды работ, которые обычно не выполняются силами уборщиков ежедневно, в лучшем случае 2 раза в год. Зеленым цветом выделены те виды работ, которые в других зданиях этого заказчика выполняются один раз в квартал. И до прихода клининга было точно так же. Ну и неприятное еще в том, что ежемесячно начальник АХО лично выборочно ходит и проверяет чистоту стекол белой салфеткой. И радуется своей осмотрительности и предприимчивости. Как исправить эту ошибку – сложно дать совет. Работать по перечню работ все три года действия госконтракта и надеяться, что кто-то из сотрудников здания рано или поздно попросит не мыть у себя в кабинете ежемесячно окна, написав служебную записку на имя своего руководства?..

Складской учет

Приведу пример одного из наших менеджеров, причем одного из сильнейших. Запуск объекта. Площадь внутренних помещений примерно 18 200 кв. м. Количество персонала – 47 человек, включая дворников. Из них 8 человек дневных уборщиков. Завоз оборудования и материалов на объект делается за 3 дня до начала работ. Менеджер, повторюсь, один из сильнейших. Понимая, что один управленец может расставить на рабочие места и проконтролировать максимум до 10 человек, в идеале до 7, менеджер приглашает на запуск двух опытных бригадиров и добавочно определяет 4 «звеньевых», то есть опытных сотрудников из числа давно работающих в компании на аналогичных объектах. Итого на управление вышло 6 бригадиров и 1 менеджер + 1 дублер менеджера (на случай форс-мажора). Бывали случаи, когда на следующий день менеджер не выходил на работу или не брал трубку, а потом появлялся, давал объяснение и работал дальше. В эти день-два за работу отвечал дублер. Все вроде правильно: технологические карты составлены на каждый участок, распечатаны, розданы каждому звеньевому. Не один раз с каждым обошли участки – зоны уборки каждого звена. У каждого старшего есть копия перечня работ с указанием графика работ и статусности кабинета (разделение участков по приоритетности). Все сотрудники (47 человек + 5 человек резерва на случай невыхода или недееспособности в течение первого дня) приходят на объект за час до начала работ. Переодеваются. Проходят инструктаж. И началось... Все звеньевые устремились на склад, чтобы выдать инвентарь своим. Кто-то забыл химию для пола, кто-то взял не одну фланель, а три. Кому-то достался флаундер с одним типом крепления, а рамка совсем с другим, и определили это уже на рабочем месте. Суета длится вроде недолго – до обеда. Потом работа пошла. Звеньевые рады: все по графику, участки убраны, заказчик доволен. Но проходит неделя, и выясняется, что на складе осталось всего 10% расходных материалов и химии, что не хватает униформы, флаундеров и щеток... Потому как была допущена четвертая ошибка: не был выведен на первый месяц работ кладовщик! Это может быть давно работающий бригадир с другого объекта, но главное – это человек, которому менеджер доверяет! У себя в компании мы стараемся кладовщика брать на первые пару дней начала работ даже при небольшом количестве новых сотрудников. Если сотрудников больше 10 человек, не пожалейте – выведите отдельного сотрудника, который будет вести журнал учета материалов. Кому выдано и сколько, а затем сколько и в каком состоянии сотрудник сдал на склад. Это потом, когда состав уборщиков стабилизируется, выдав им один раз, вы сможете забыть про этот инвентарь и материалы. А новички, которые, выйдя сегодня, завтра уже не появятся, легко и непринужденно забирают с собой униформу, фланель, зачем-то флаундер. Могут элементарно сломать и выкинуть со страха подметальную щетку или совок. Чаще всего новички забывают щетки, губки, ведра, рулоны пакетов для мусора и т.д. Бывало, что уборщик забывал стремянку или пылесос где-то на большом объекте, а где, не мог вспомнить. Все это по одной причине: он за оборудование не расписывался. И потом докажи, что он брал эту фибровую фланель по 200 рублей или держатель флаундера и ведро за 140 евро. Ну а если у вас в смене работает больше 20 человек, мой вам совет: берите кладовщика на месяц-два, пока состав не станет постоянным. В противном случае вам придется довозить материалы совсем дешевой категории. А сейчас в государственных контрактах стали указывать, чем должны работать уборщики (табл. 3)!


Таблица 3. Используемые расходные материалы, инвентарь для уборки внутренних помещений и прилегающей территории.

 

Учет замечаний и работа менеджера

Практика показывает, что стабилизация рабочей ситуации на объекте длится в среднем 3 месяца. За это время к вам привыкают, ваши люди привыкают к требованиям заказчика. Менеджер на практике понимает, как работать со всеми поверхностями на объекте и на что нужно делать упор. Но первые недели менеджер (бригадир, супервайзер) бегает по объекту как савраска. По дороге ему встречается заказчик и говорит о замечаниях. В это же время звонят из диспетчерской и просят прислать сотрудников в такой-то офис: у них там что-то пролилось. Параллельно заказчик просит дать пару дворников покрасить бордюрный камень, только до этого нужно зайти к Петру Семеновичу в крайний левый подвал соседнего здания и взять у него краску, а у Лидии Ивановны в кабинете 1102 взять кисточки и валики, а если у нее не будет... Как у К. Чуковского: «И такая дребедень целый день». Уже к середине дня на менеджера жалко смотреть. В руках какие-то обрывки бумажек, на которых что-то написано, на руках поставлены крестики, чтобы не забыть о том, о чем все же забыла, пока показывала уборщику, как мыть плинтус. Это еще одна из важных ошибок – пятая ошибка – самонадеянность менеджера. Каждый клиент хочет, чтобы его просьбу/пожелание/распоряжение выполнили обязательно и, самое главное, – доложили об исполнении. У менеджера всегда должен быть с собой ежедневник и ручка. Отлично, если клининговая компания позаботится об имиджевой составляющей и выдаст своим руководителям брендированные планировщики и ручки. Также у менеджера должны лежать в ежедневнике визитки. Поясняю, для чего. Идет (а чаще бежит) менеджер по этажу, заглядывает в офис – ему делают замечание по уборке этого офиса. Менеджер открывает ежедневник, пишет номер кабинета и кратко замечание. В это же время пробегает мимо сотрудник и просит, чтобы у него в кабинете сделали дополнительно то-то и то-то. Вот здесь менеджер, понимая, что претензии по выполненной работе важнее планируемых рядовым сотрудником, вручает свою визитку с указанным мобильным телефоном и электронным адресом и просит позвонить или написать сегодня после 15.00. Но именно просит, вежливо извиняясь. Тем самым менеджер достигает двух целей: он примет заявку в спокойной обстановке и раздаст свои контакты как можно большему числу сотрудников. И через 2-3 недели звонить с претензиями в большинстве случаев будут уже не представителю заказчика, а менеджеру лично. Для чего еще нужен ежедневник? По телефону говорят, куда зайти и что взять. В этот момент лучше остановиться и пошагово все записать. По выполнении полученных задач менеджер отзванивается тому представителю заказчика, который давал заявку, и отчитывается о выполненной работе. Если больше по данной заявке дополнений или замечаний нет, то в ежедневнике этот пункт вычеркивается.

Любой заказчик мнение о клининговой компании составляет по ее сотрудникам и их дисциплине. Когда грамотный менеджер ходит по объекту – мимо идет, по делам, навстречу или просто на обед, то он примечает неточности в работе уборщика или замечает грязь/паутинку/пыль на доводчике/запачканную кнопку вызова лифта и т.д. И если это сразу не записать в ежедневник, считай, что он этого не видел. Для компании лучше, когда все это будет видеть менеджер, а не заказчик, потому как именно за качество работ по государственному контракту ныне стали любить штрафовать. А в данном материале я попытался показать, что работа на объектах в последнее время становится все более экономически невыгодной. Но если коммерческие контракты позволяют нам расторгнуть договор в оговоренные сжатые сроки, то государственные контракты такой возможности не дают. Поэтому, не допуская хотя бы этих пяти ошибок при заходе на объект, вы гарантируете себе стабильную работу в нестабильное время.

7
8
2020 г. Все права защищены
Проект разработан в ASTYPROduction