Автор: Надежда ЕПИФАНОВА,
операционный директор Cristanval,
Журнал Cleaning №1, 2017 год

Рассматривать тему высокой проходимости на примере торговых сетей правомерно просто потому, что весь бизнес объектов этого класса построен на максимально быстром движении товара – продать больше и быстрее. Чтобы обеспечить товарооборот, сети прикладывают максимальные усилия по привлечению покупателей в свои магазины. И ничто не должно отвлекать и тем более мешать делать покупки, например нерасчищенная парковка, разлитый сок в торговом зале, неубранный картон после выкладки товара. Но за последние два года усугубилась ситуация с персоналом. В данной статье мы подробнее остановимся именно на этом.

Особенности торговых сетей

Пики проходимости зависят от месторасположения торгового объекта. Если гипермаркет находится в зоне жилой застройки, то он будет посещаться ежедневно. Если объект расположен на удаленных трассах по направлению движения из города на дачи, то это объекты выходного дня; пиковая нагрузка у них будет с середины дня пятницы до вечера субботы. В остальные дни нагрузка у них будет стандартной или минимальной в зависимости от наличия поблизости жилых микрорайонов.

Уборка при потоке людей

Графики уборки формируются так, чтобы в период максимального потока людей у уборочного персонала не было перерывов и на объекте находилось максимальное количество уборщиков. Обычно для уборки объекта площадью 18-20 тыс. кв. м договором предусматривается 15-25 человек. Предоставление дополнительного персонала рассчитывается по ставке сервис/час.

Важно, чтобы в пиковые часы на объекте было 100% штата. Перерывы организуются таким образом, чтобы все работники отдохнули до наступления пиковой нагрузки. Если пиковая нагрузка приходится на предпраздничные дни, например Новый год, то она составляет 24 часа. График работы персонала распределяется пропорционально, и на эти дни клиенты делают дополнительные заявки на персонал, контракт расширяется – происходит усиление штата дополнительным персоналом.

Отдельной проблемой для служб уборки является обслуживание дебаркадеров и зон прессовки картона. Максимальная проходимость означает постоянную выкладку товара и, как следствие, постоянное образование большого количества отходов (картон, полиэтилен) и скопление фур на дебаркадерах, где происходит активное движение. Что-то все время падает, разливается и бьется. От клининговой службы требуется большая оперативность. Таким образом, к залу, который всегда находится в онлайн-режиме, присоединяются еще и эти две большие зоны. Следует констатировать, что основная грязь в торговом зале образуется от выкладки товара, а не от покупателей. Когда работники магазина будут убирать за собой и приводить рабочее место в порядок, станет намного легче.

Во время пиковой нагрузки сложной зоной являются и туалеты. Поддерживать постоянную чистоту, когда образуются очереди, особенно в женском туалете, – это проблематично. В такие периоды уборщицы из этой зоны не выходят всю смену.

Персонал

Текучка персонала в данном сегменте большая, и это связано не столько с нагрузкой, сколько с уровнем зарплат. Все ритейлеры стараются экономить на всем, в том числе и на клининге. Чтобы удержать квалифицированные кадры, необходимо прежде всего создавать нормальные условия труда, которые являются свидетельством хорошего отношения к персоналу. Во-вторых, следует вовремя платить зарплату, сейчас это один из главных факторов. На больших объектах менеджеры стараются формировать свой коллектив, находить возможность платить премии, переводят уборщиц в операторы поломоечной техники или в официанты, то есть в более высокооплачиваемые и престижные для них категории. Каждый менеджер стремится к сохранению штата; чем стабильнее штат, тем ему легче работать: ведь каждого человека, который приходит на объект, надо обучить, показать участок, неделю он будет привыкать.

Менеджер объекта – универсальный специалист, который должен обладать управленческими навыками, навыками работы с людьми. Необходимо быть хорошим психологом, чтобы и выслушать своих сотрудников, и помочь им. Он и хороший рекрутер – персонал подбирает сам. Он же занимается и обучением персонала, постановкой задач, контролем и мотивацией уборщиков. Менеджер объекта должен быть хорошим переговорщиком. Помимо персонала, он общается с клиентом. Он должен знать его требования, быть дипломатом и уметь подстроиться при необходимости под требования клиента. Обязательно для менеджера уверенное пользование ПК, так как ему приходится делать отчеты для бэк-офиса, вести документацию.

Средний менеджмент

На среднем звене держится основной пласт клинингового бизнеса. Для привлечения менеджеров объектов мы, например, применяем все каналы – ищем с помощью отдела кадров, «хантим» хороших менеджеров у конкурентов, самостоятельно растим бригадиров и администраторов. Адекватное среднее звено создает хорошее мнение у клиента и, как следствие, приносит компании больше прибыли. К сожалению, сейчас в Россию приезжает персонал без особого образования, навыков и с минимальным знанием русского языка. Именно так выглядит клининговый контингент. В таких условиях трудно кого-то выбрать и растить, в лучшем случае такие работники дорастают до менеджеров объектов. Но за последние 5 лет таких примеров становится все меньше. А вот такие случаи, когда те, кто приходит на должность менеджера объекта, дорастают до руководителя отдела, есть. Это, как правило, люди с высшим образованием, навыками и опытом работы в других сферах. Им проще разобраться в нюансах бизнеса и сделать карьеру.

Решать кадровые проблемы с каждым годом становится все сложнее. Ужесточается миграционное законодательство, поток приезжающих ослабевает, растет стоимость персонала, а цена контракта повышается медленнее. Маржинальность бизнеса за последнее время падала несколько раз. Персонала просто нет, и выживает тот, у кого есть люди. Это сейчас главное конкурентное преимущество.

Подход к уборке

У разных торговых сетей разный подход к заказу услуг уборки. Есть клиенты, которые стоимость контракта считают от убираемой площади, а есть те, кто делают заявку на персонал, и приходится работать по такой схеме: чем больше проходимость, тем больше заявка на клинеров. При этом в рамках одного здания могут находиться магазины с разными контрактами. Например, «Х5 ритейл» и «АШАН» работают от проходимости, а «Лента», «Седьмой континент» и «Азбука вкуса» работают от площади.

Для любой клининговой компании самая правильная и комфортная работа – это работа в плановом режиме. Построил график – и придерживаешься его. В «АШАН-Мытищи» в зимний период персонала работает в 3 раза больше, чем летом.

Кроме уже обозначенных проблем с торговыми площадями, дебаркадерами и туалетами нужно упомянуть и такие вопросы, как уборка парковок и тележек. Утром к открытию гипермаркета парковка должна быть уже чистой не только для машин, но и для тележек. Наледь, снег – и машина буксует, а тележка не проезжает. Проходимость и прибыль магазина напрямую зависят от чистоты парковки. Есть давно посчитанная статистика, согласно которой одно парковочное место приносит гипермаркету 5000 рублей каждые 2 часа. Таким образом, от скорости вывоза снега напрямую зависит оборот магазина.

Но не все так просто. Борешься с наледью на парковке – посыпал реагентом, образовалась «каша», и она вся понеслась в магазин. Баланс чистоты на улице и чистоты внутри должен тонко чувствовать менеджер. Он должен знать, когда сыпать реагент, когда собрать его.

Большое значение имеет вид паркинга в гипермаркете – своя специфика есть у каждого магазина. Нужно также знать, что между Москвой и Московской областью существует разница в проверках и размерах штрафов за неубранный снег. Есть большая разница и по зонам отчуждения. Вне городской зоны она обычно составляет 150 м, а если рядом есть строения, то она уменьшается.

Работаем от клиента

Есть несколько простых рецептов повышения эффективности работы клининга. Во-первых, это обоюдная автоматизация процессов – и у клинеров, и у клиентов. Во-вторых, строительство гипермаркетов с подогреваемым входом: правильная входная группа значительно снижает количество заносимой грязи зимой. В-третьих, с переходом на монетоприемники у тележек покупатели сами стали возвращать тележки на место, за счет чего снизилась нагрузка на уборщиков. А в некоторых странах автоматизация сбора тележек выглядит так: на машинке ездит сотрудник и цепляет тележки, это повышает эффективность труда уборщиков.

На своих объектах все новшества, доступные в России, мы уже внедрили. Теперь задача – повышать культуру чистоты.